発想の転換は「答え」ではなく「問い」で起きる

経営会議で、こういう雰囲気になることがあります。
計画はある。施策もある。会議も回っている。
それでも、会社の手触りが変わらない（会社が前に進んでる感じがしない）。

このとき多くの組織は、「もっと良い答え」を探しにいきます。
でも実際は、答えが足りないのではなく、問いが古いことが原因になっているケースが多い。

発想の転換は、ひらめきではありません。
前提（当たり前）を入れ替えて、問いを更新することです。

この記事で得られること

「答え探し」と「問いの更新」を混同しないための見分け方が分かります。

会議を“それっぽい結論”から、意思決定（捨てる／集中する）に戻す型が手に入ります。

30分で「問い → 最初の一手」まで落とす実務手順にできます。

先に整理：
答えは「候補」を増やす。問いは「やること」を変える。

以降は、この表の「使い方」を会議の型として落としていきます。

「答え」と「問い」は、似て非なるもの

要点： 答えは“手段”、問いは“ハンドル”。経営はハンドルが古いと進みません。

発想の転換は、「アイデアを増やすこと」ではありません。
前提を入れ替えることです。

• 施策を増やす（答え探し）：やることが増える（忙しくなる）
• 前提を変える（問いの更新）：やることが変わる（減ることもある）

経営に効く転換は、たいてい「足し算」ではなく引き算を伴います。
何をやめるか。どの土俵を降りるか。何に集中するか。

それを決める力が、問いです。

経営が止まるのは、たいてい「答え」を増やしたとき

要点： 答えが増えるほど、会議は“手段の渋滞”になります。

組織は「答え」よりも「問い」に引っ張られます。
どんな会議にも、暗黙の問いが固定されています。

• 「売上をどう増やすか」
• 「人手不足をどう埋めるか」
• 「値上げをどう通すか」

どれも正しい問いです。
ただ、状況が変わると、その問いが会社を縛ることがあります。

問いが古いまま答えを増やすと、会議は「正しい施策の品評会」になります。
現場は忙しくなるのに、会社は変わった実感がない。
これが、“止まっている”状態です。

では、答えは不要か？——むしろ逆だ

要点：答えは必要。ただし先に“問いの更新”で方向を合わせる。

答えが不要なのではありません。
答えは、問いが更新されたあとに選ぶから効きます。

問いが定まると、議論は「何をやるか」から、
「何をやめるか／何に集中するか」へ移ります。

問いは「一点突破」で更新する

要点：問いを全体でいじると迷子になる。会議で効く“型”を1つだけ使う。

ここからは、会議にそのまま持ち込める“型”です。
（迷ったら、今いちばん詰まっている論点に対して、1つだけ選ぶ）

発想の転換を起こす「問いの型」5つ

1）目的を戻す問い（Why）

要点： 手段の話に寄った会議を、「目的」に戻す。

• そもそも、何のためにそれをやる？
• それが達成できたら、誰がどんな状態になる？

「売上を増やす」ではなく、「顧客の困りごとを減らす」に戻す。
目的に戻ると、手段の呪縛が外れます。

2）前提を疑う問い（Assumption）

要点： “当たり前”が固定されると、同じ資源で同じ戦い方しか見えなくなる。

• それは本当に前提？ただの慣習じゃない？
• 逆でも成立するとしたら、何が変わる？

例：「来店が前提」→「来店しない体験を設計する」
前提が外れた瞬間、同じ資源で別の勝ち方が見えます。

3）制約を変える問い（Constraint）

要点： 制約は敵ではなく“設計条件”。できない理由を、設計のレールに変える。

• 予算が半分なら？ゼロなら？
• 人が増えないなら？むしろ減るなら？
• 納期が明日なら？

制約は、発想の方向を決めるレールです。
「できない理由」を「設計条件」に変えます。

4）反転させる問い（Invert）

要点： 失敗の設計図を先に作ると、守るべき要点が浮かぶ。

• それを“うまくいかせない”なら、何をする？
• 顧客が離れる条件を先に書くと、何が見える？

事故の設計図を作ると、守るべき要点が見えます。
リスク対策が具体化します。

5）単位を変える問い（Scale）

要点： 解けないときは、単位（時間／対象／範囲）がズレていることが多い。

• 1日単位で見ると？10年単位だと？
• 1人の顧客で見ると？地域全体で見ると？

単位を変えると、打ち手の粒度が決まります。

置き換えるだけで、会議が動く（問いの例）

問いが変わると、まず 「やらないこと」 が決まり始めます。

• 「人が足りない」
  　→ 「人が増えない前提で、価値を落とさないには？」
• 「値上げが怖い」
  　→ 「値上げそのものより先に、“価格の理由”を何にする？」
• 「新規を増やす」
  　→ 「新規の前に、離脱を半分にするなら、何をやめる？」
• 「競合に勝つ」
  　→ 「競合と同じ土俵に立たないために、何を捨てる？」

問いが変わると、議論の筋肉が変わります。
“やるべきこと”を増やす会議から、“やらないこと”を決める会議に変わります。

問いを動かす、経営者のチェック

要点：問いを1枚挟むだけで、会議が“結論”から“検証と資源配分”に戻る。

• いま議論しているのは「答え」か「問い」か？
• その問いは、誰の価値に接続しているか？（顧客／社員／地域）
• その問いは、捨てるものを含むか？（捨てない問いは意思決定にならない）
• その問いが正しいなら、何が動けば成功と言えるか？（指標）
• 次の1週間で、小さく確かめられるか？

問いの質を上げるチェックリスト

この5つで、自社の問いを点検できます。

• その問いは、行動を変えるか？（結局いつもと同じになる問いは弱い）
• その問いは、誰の価値に接続しているか？（顧客／社員／地域）
• その問いは、捨てるものを含むか？（捨てない問いは意思決定にならない）
• その問いは、検証可能か？（次の1週間で確かめられるか）
• その問いが正しいなら、何が動けば成功と言えるか？（指標があるか）

30分でできる：発想の転換ミーティング（実装版）

要点：問いを更新してから、最初の一手を“実験”に落とす。

Step1（5分）いまの問いを書く
例：「売上を増やすには？」

Step2（10分）前提を3つ書く
例：「来店が必要」「単価は上げづらい」「人手は増えない」

Step3（10分）前提を1つだけ反転して問いを作り直す

• 来店しない前提なら？
• 単価を上げる前提なら？
• 人が減る前提なら？

Step4（5分）“最初の一手”だけ決める
大きな計画ではなく、1週間で検証できる小さな実験に落とす。
（例：新しい説明文での見積り提示を3件だけ試す、など）

結論：問いで方向を定め、実験で再現性を取る

経営の基本は、次の順序です。

1. いまの問いを言語化する
2. 前提を1つ置き換え、問いを更新する
3. 最初の一手を小さな実験に落とす
4. 当たりを固定し、再現性として積み上げる

問いは、会社のハンドルです。
ハンドルが更新されると、同じ資源でも前に進みます。

おすすめ書籍（問いを更新し、発想の転換を“実装”するために）

発想の転換は、アイデアの量ではなく問いの更新で起きます。そのためには、①行動様式（運用）を回す本、②概念（レンズ）を交換する本、③歴史（失敗の再現防止）から学ぶ本――この3束で読むのが効果的です。

1）実装（運用）｜問いを「次の一手」に落とす 〔2〜3冊〕

会議を「結論」ではなく「学習」が残る場に変えるための本です。問いを立て直し、仮説を置き、検証する。運用の型が手に入ります。

• 『イシューからはじめよ』（安宅和人）
  「何を解くべきか」を誤らない。努力を成果につなげる“問いの設定”の基本書。
• 『リーン・スタートアップ』（エリック・リース）
  正解探しから脱し、小さく試して学習を積み上げる。問いを“実験”に変える方法。
• 『シンキング・ファスト＆スロー』（ダニエル・カーネマン）
  即断の強みと危うさを理解し、意思決定を「勘」から「仕組み」へ移す背景知識。

2）レンズ交換（概念）｜前提を疑い、問いを更新する 〔3冊〕

発想の転換は「疑い方」を身につけたときに起きます。ここは、短期の打ち手ではなく、思考の土台（前提）を交換するための本です。

• 『ソクラテスの弁明』（プラトン）
  問いは相手を論破する道具ではなく、自分の前提を照らすための道具である。
• 『方法序説』（ルネ・デカルト）
  「当たり前を疑う」を精神論にしない。疑い方を手順として持つための古典。
• 『科学革命の構造』（トーマス・クーン）
  問題の定義そのものが変わると、答えの世界も変わる。パラダイム転換の理解に最適。

3）再現防止（歴史）｜問いの誤りが組織を壊す 〔1〜2冊〕

問いが固定されると、組織は合理的に“誤る”。歴史から学ぶことで、「問いを更新する必然性」が増します。

• 『失敗の本質』（戸部良一 ほか）
  能力不足ではなく、前提固定と目的手段のズレが失敗を生む。意思決定の病理を学べる一冊。
• 『論語と算盤』（渋沢栄一）
  理念（善悪）と数字（成果）を同時に扱う緊張感が、問いの質を上げる。経営の言葉が薄くならない。