因果と順番 × 「売れない」側のTOC

——「集客〜受注」の詰まりを一点に絞って直し、売上を“再現できる状態”にする

現場では、こういう言葉が出ます。

• 「商品（サービス）には自信があるのに、売れない」
• 「紹介なら受注できる。でも紹介がないと止まる」
• 「SNSも広告もやった。反応はある。なのに受注が増えない」
• 「結局、営業力がないってことですかね……」

このとき、よく起きるズレがあります。
“順番”を見て、“因果”だと思い込むことです。

たとえば、こういうやつです。

• 広告を出した → 問い合わせが増えた（これは順番）
• だから、広告が原因で売上が伸びるはずだ（これは因果のつもり）

でも実務では、たいていこうなります。

• 問い合わせは増えたのに、受注は増えない
• 売上が伸びない
• 伸びても利益感が薄い

つまり、詰まっているのは広告ではなく、別の場所です。
集客〜受注のどこかに「細いところ」があって、そこで流れが止まっています。

ここで効くのが、ザ・ゴールのTOCです。
TOCは工場（製造）だけの話ではありません。
市場側（集客〜受注）にも、そのまま当てはめられます。

この記事で得られること

• 「売れない」を、気合いやセンスの問題として片づけず、どこが詰まっているか（制約）の問題として扱えるようになります。
• 集客〜受注を、順番（流れ）→ 制約（詰まりの原因）→ 検証の順で回せるようになります。
  「やったことの羅列」ではなく、「どこを直せば結果が変わるか」で会議が進みます。
• 広告を増やす前にやるべきことが、再現できる手順として手に入ります。
  （広告は“最後に効かせる増幅器”で、先に直す場所がある、という整理ができます）

先に言うと、ポイントはこれです。

要点：
売上を決めるのは、努力量ではありません。
受注までの流れ（フロー）のどこが細いかで決まります。
だから因果は散らさず、制約を一つに絞ってそこに手を打ちます。

先に整理：「売れない」は、流れのどこかが詰まっている

「売れない」は、気合いや才能の問題ではなく、流れ（フロー）のどこかが細くて止まっている状態です。

市場側（集客〜受注）の流れを、最小限で描くとこうなります。

集客 → 接触（認知・流入） → 興味・理解 → 相談・問い合わせ → 提案 → 見積 → 受注 → 継続・紹介

ここで大事なのは、「原因は全部です」にしないことです。
TOCは、因果を散らさず、詰まりを一つに絞って扱います。

• 順番（地図）：流れを描き、どこで止まっているかを特定する
• 因果（テコ）：止まっている一点に「なぜ止まるか」の仮説を置く
• 検証：数字で確かめ、効いた手を“再現できる形”として固定する

この表が言っていることはシンプルです。
入口を増やす前に、いま流れを止めている一点を動かせ、ということです。

TOCを市場側に移植する：指標を3つに絞る

製造のTOCでは、指標を 「スループット／在庫／業務費用」 の3つに絞ります。
市場側（集客〜受注）でも、同じ考え方で置き換えると運用しやすくなります。

1) スループット（市場側）

受注（または粗利）を生む“流れの速さ”です。
言い換えると、受注までの速度です。

2) 在庫（市場側）

受注に至っていない“滞留”です。
途中まで来て止まっているもの、返事待ちで止まっているもの、決裁待ちで止まっているもの。全部ここに入ります。

例：

• 未返信の問い合わせ
• 止まっている見積
• 放置された商談
• 迷っている見込み客（次の一手が出ていない状態）

3) 業務費用（市場側）

受注に変えるためのコストです。
お金だけでなく、時間と手間も含めます。

例：

• 広告費
• 営業工数
• 提案資料の作成
• 商談の移動時間
• 値引き
• 外注費

ここが肝です。
先に削るのはコストではありません。
まず上げるのはスループット（受注までの速度）です。
そのために、最初に手を付けるのは「在庫（滞留）」を減らすことです。受注の流れ）を増やす。
つまり「売れる流れ」を太くするのが先です。

「順番」は地図、「因果」はテコ —— 支点は「受注までの制約」

市場側（集客〜受注）でも同じです。

• 順番（地図）を描くと、どこで止まっているかが見えます。
• 因果（テコ）を一つに絞ると、全体を動かせる支点ができます。

逆に、因果を散らすとこうなります。

「広告が悪い」「SNSが弱い」「LPが弱い」「提案が弱い」「価格が高い」「営業が弱い」…
→ だから全部やる。
→ でもどれも浅くなる。
→ 疲れる。
→ 結果はほとんど変わらない。

TOCは、ここを止めます。

• 因果は一つに絞る。
• いま全体を止めている制約を先に動かす。

これだけで、打ち手が「増やす」から「絞って直す」に切り替わります。

例：地域のBtoB「問い合わせはあるのに受注が増えない」

たとえば、地域で設備保守をしている小規模事業者。
紹介や既存客は安定している。サイトも作った。広告も少し回した。問い合わせも来る。

それでも受注が増えないとき、現場ではだいたい次が同時に起きています。

• 問い合わせへの返事が遅れる
• 初回ヒアリングが浅くて、提案が刺さらない
• 見積が遅れて、相見積で負ける
• 値引きすると利益が残らない
• 受注後の段取りで詰まり、次の営業が止まる

この状態だと、多くの人は「もっと集客しよう」と言います。
でもTOCは、増やす前にまず 順番（流れ） を描きます。

市場側の流れ（順番）

流入 → 問い合わせ → 初回応答 → ヒアリング → 提案・見積 → クロージング → 受注

ここで、もし詰まっている場所が「提案・見積」だと分かったら、因果は一点に置けます。

制約：提案・見積が遅い（または弱い）
→ 受注までの速度（スループット）を支配している

つまり、このケースで最初に直すべきは「集客量」ではありません。
まずは 提案・見積の滞留を減らして、受注までの速度を上げることです。

広告を増やしても、見積が詰まっている限り、全体は動きません。
むしろ、問い合わせが増えて滞留（在庫）が増え、機会損失が拡大します。

この表は、いわば「制約の当たりをつけるレンズ」です。
当たりがつけば、次はTOCの5ステップで“動かしに行く”だけです。

TOCの5ステップを、市場側（集客〜受注）に当てはめる

STEP1：制約を特定する（全体を止めている一点を探す）

ここでやるのは「弱いところ探し」ではありません。
全体の流れを止めている一点を探します。

見込み客が落ちる場所、滞留（未処理）が増える場所。そこが制約です。

よくある制約は、次のどれかです。

• 返信が遅い（初回応答が制約）
• ヒアリングが浅い（理解が制約）
• 見積が遅い（提案・見積が制約）
• 決裁が進まない（クロージングが制約）
• 受注後の段取りで崩れる（納品準備が制約）

STEP2：制約を徹底活用する（止めない・迷わせない）

制約は「王様」です。
ここが止まった瞬間、受注までの速度（スループット）が止まります。
だから最初にやるのは、制約を止めない仕組みを作ることです。

例：見積が制約なら、まずこうします。

• 見積をテンプレ化する（部材・工数・前提条件を型にする）
• 必須情報チェックリストを作る（ヒアリング漏れで手戻りしない）
• 見積の時間をブロックする（割り込みを切る）
• 価格の「考え直し」を減らす（標準プラン＋オプションに分ける）

STEP3：他を制約に従属させる（集客を増やしすぎない）

市場側の落とし穴はここです。
制約が「見積」なのに広告を増やすと、見込み客の滞留（在庫）が増えるだけで詰まります。

だから、やることは逆です。

• 集客量は「制約が処理できる量」に合わせる
• 受付条件を明確にする（対象外の問い合わせを減らす）
• 入口で振り分ける（簡易見積／要訪問／見送り）

つまり、「頑張って集客」が逆効果になる局面がある、ということです。

STEP4：制約を強化する（投資・仕組み化）

ここで初めて投資が正当化されます。
支点（制約）がはっきりしているから、投資が効く場所もはっきりするからです。

例：見積が制約なら、こういう強化が効きます。

• 見積担当の時間を確保する（現場対応と切り分ける）
• 見積作成の一部を外注する／積算ツールを入れる
• 提案資料を標準化する（事例・比較表・前提条件を固定）
• 商談の設計を入れる（初回で決めることを固定する）

STEP5：次の制約へ（改善は終わらない＝運用になる）

制約は移動します。

• 見積が速くなると、次はクロージング（決裁）が詰まる
• クロージングが改善すると、次は納品体制が詰まる

だから改善は「一発で終わらせるもの」ではありません。
制約が移る前提で、運用として回し続けるものになります。

順番と原因を取り違えないために、この枠組みが効く理由（市場側版）

市場側（集客〜受注）では、「起きた順番」を「原因」だと思い込むことがよく起きます。

たとえば、こうです。

• SNS投稿のあとに問い合わせが来た（これは順番）
• だからSNSが原因だ（原因だと思い込む）
• でも受注は増えない（詰まりは別にある）

つまり、「順番として起きたこと」を原因扱いしてしまい、止まっている場所を取り違えている状態です。
その結果、打つ手がズレます。

TOCはここを直します。
因果を、説明のうまさで決めません。
因果を 制約（詰まり）という支点に固定します。

• 順番（地図）：集客〜受注の流れを描き、どこで止まっているかを特定する
• 因果（テコ）：止まっている一点に仮説を置く（いま全体を止めている原因は何か）
• 検証：受注までの速度／滞留（未処理）／営業工数で判断する

この3つで回すと、改善は「当たり施策探し」ではなくなります。
詰まりを一つずつ直して、流れを太くする運用になります。

だから売上は、偶然ではなく、再現できる形に戻ります。

追記｜短い思考「因果と順番」と、TOC（制約）のつながり

この文書では、思考の枠組みとしてTOC（制約条件の理論）を使いました。
TOCは「改善のやり方」を与えてくれます。

ただし、方法だけをいきなり当てはめると、現場では別の落とし穴に落ちます。
改善が空回りする典型は、議論の最初から 順番（何が起きているか） と 因果（何が全体を動かしているか） が混ざったまま進むときです。

「因果と順番」が先に効く理由

そこで、短い思考として提示した「因果と順番」が効いてきます。

• 順番：AのあとにBが起きた、という時系列・工程
• 因果：AがBを起こした、という原因→結果（再現性）

経営が難しくなるのは、順番を見て「原因だ」と決めてしまうときです。
たまたま起きたこと、逆因果、第三要因が混ざります。
説明は増えるのに、改善はそろいません。

だから短い思考は、改善の前にまず 誤認を止めるためのレンズ になります。

ただし、レンズだけでは現場は変わらない

一方で、短い思考はレンズです。
見えるようになっても、「どう変えるか」は別問題です。

ここでTOCが、短い思考を 運用 に引き上げます。
TOCの強さは、因果を全体に散らさず、制約（ボトルネック）という一点に縛り続けるところにあります。

短い思考の言葉で言い直すと、こうなります。

• まず 順番（地図） を描いて、どこで詰まっているかを特定する
• 次に 因果（テコ） を、詰まり一点に置く
• 最後に、受注速度／滞留（未処理）／営業工数で検証して回す

この記事がやっていること

つまりこの記事は、こういう接続を実務の型にしたものです。

• 「因果と順番」という短い思考で、観察の仕方を整える
• TOCで、改善を回す（資源配分と手順に落とす）

短い思考が「問いを立てる」なら、TOCは「問いを資源配分に落とす」。
だから結論は、頑張る方向を増やすことではなく、詰まりを一点で動かすことに戻ります。

制約が動いたら、同じ型で次の制約へ進む。
改善は一回の正解ではなく、再現できる運用として残ります。

まとめ：売れないときほど、「入口」ではなく「詰まり」を疑う

市場側（集客〜受注）の改善は、気合では押し切れません。
やるべきことは、増やす前に「どこで止まっているか」を特定することです。

• 全体の成果を決めるのは、いまの制約（詰まり）です。
• 制約を見つけるには、まず順番（フロー）を描きます。
• 制約を動かす段階で初めて、因果が武器になります。
• 改善は一回の成功で終わりません。制約が移る前提で、運用として回します。

だから、「もっと集客」の前にやることがあります。
いま詰まっている一点を動かす。
それが、「売れる」を再現できる状態に戻す最短距離です。

おすすめ書籍（本文に則した選抜｜ビジネス書／非ビジネス書）

ビジネス書

1. 『ザ・ゴール』（ゴールドラット）
2. 『クリティカル・チェーン』（ゴールドラット）
3. 『影響力の武器（新版）』（チャルディーニ）—決裁・迷いの解消に直撃
4. （補助）ファネル／営業パイプライン改善の入門書（“流れを描く”の技術として）

非ビジネス書

1. 『ファスト＆スロー』（カーネマン）—順番→因果誤認のバイアス対策
2. 『原因と結果の科学（Causality）』（ジューディア・パール）—因果を仮説として置く
3. 『選択の科学（Nudge）』（セイラー／サンスティーン）—“迷わせない設計”
4. 『補給戦——何が勝敗を決めるのか』（クレフェルト）—前線よりフローが勝敗を決める