因果と順番について——経営に効く、二つの見方

経営会議で、よくこんな会話があります。

「広告を増やしたのに売上が伸びない」
「値上げしたら利益が出た。だから次も値上げだ」
「研修をやったら数字が上がった。人材育成が正解だ」

どれも、言っていることはもっともらしい。
でも、この“もっともらしさ”の中に、経営を狂わせる落とし穴があります。

落とし穴は一つです。
起きた順番（時系列）を、そのまま原因（因果）だと決めてしまうことです。

この記事で得られること

「順番」と「因果」を混同しないための見分け方が分かります。

会議で“それっぽい話”を、検証できる仮説に変える型が手に入ります。

順番で詰まりを見つけ、因果で再現性を取る――そのまま回せる実務手順に落とせます。

先に整理：
順番は「詰まり」を見つける。因果は「再現性」を取る。

以降は、この表の「使い方」を会議の型として落としていきます。再現性」を取る。

「順番」と「因果」は、似て非なるもの

要点： 順番は観察、因果は再現。経営は“再現性”を取りにいく仕事です。

順番とは、ただの前後関係です。
AのあとにBが起きた。 それ以上でも、それ以下でもありません。

一方、因果とは作用関係です。
AがBを起こした。 つまり、Aに手を入れれば、Bがもう一度起きる（再現する）という話です。

この違いは、経営にとって致命的です。
順番を因果だと勘違いすると、再現できない打ち手に資源を投下してしまうからです。

• 順番＝観察（起きた順）
• 因果＝再現（手を入れれば結果が動く）

経営が壊れるのは、たいてい「順番」を信じたとき

要点： 順番が合っていても、因果（本当の原因）が“別の場所”にあるのは普通に起きます。

たとえば、こうです。

例A：たまたま（外部要因）

値上げした → 利益が出た。
しかし同じ時期に、競合が撤退していた。原材料が下がっていた。繁忙期だった。
順番は合っている。でも原因は別の場所にある。

例B：逆因果

SNS投稿を増やした → 売上が上がった。
実は、売れ始めたから投稿が増えた。つまり、原因と結果が逆だった。

例C：第三の要因

研修した → 業績が上がった。
実は、評価制度を変えた。担当を変えた。大型案件が入った。
複数の要因が同時に動いていた。

経営では、前後関係（順番）は見えやすい。
一方で、作用関係（因果）は見えにくい。

だから人は、見えやすいもの（順番）を見て、見えにくいもの（因果）を語ってしまいます。

では、順番は不要か？——むしろ逆だ

要点： 因果より先に、順番で“詰まり”を特定します。

ここが重要です。経営では、因果より先に順番が必要です。
順番は、原因を考える前に「どこで止まっているか」を特定するための道具だからです。

売上が伸びないとき、原因は無数にあります。
でも工程として見ると、詰まりはだいたい特定の場所に集約します。

たとえば流れはこうです。

集客 → 反応 → 面談 → 提案 → 見積 → 受注 → 納品 → リピート

ここで見るのは、たった二つです。

• どこが細いのか
• どこで止まっているのか

まずここを見える化しないと、原因の話があちこちに広がって、どれが本命か分からなくなります。

順番は、経営の配管図です。
どこが詰まっているかが分からないまま原因を議論すると、会議は抽象論で終わります。

因果は「一点突破」でつくる

要点： 詰まり一点にだけ因果仮説を置き、検証できる形にする。

因果を全体で探すと、必ず迷子になります。
実務では、まず順番（フロー）で詰まりを特定します。
そのうえで、詰まり一点にだけ因果仮説を置きます。

たとえば「面談 → 提案」が細いなら、仮説はこうなります。

• 課題の言語化が弱い → 提案が刺さらない
• 提案の型がない → 作るのに時間がかかる
• 意思決定者に届いていない → 先延ばしになる

ここで大事なのは、因果を“物語”で終わらせないことです。
検証できる仮説として置きます。

「たぶんこうだ」ではなく、こう決めます。

• もしこれが原因なら、どの数字が動くはずか（指標を決める）
  例：提案提出までの日数／提案提出率／受注率／失注理由の内訳

因果とは、説明ではありません。
次に何を変えるかを決めるための仮説です。

因果と順番をつなぐ、経営者の問い

要点： 問いを1枚はさむだけで、会議が“資源配分”に戻ります。

会議で効く問いを残します。

• それは「因果」か「順番」か？
• Aの前に、何が起きていた？（逆因果チェック）
• 同時に変えたものは何？（第三要因チェック）
• その因果が正しいなら、どの工程の歩留まりが動く？
• 次も同じ順番で、再現できるか？

この問いをはさむだけで、会議の質は変わります。
“それっぽい話”から、資源配分の話へ移れるからです。

結論：順番で詰まりを見つけ、因果で再現性を取る

経営の基本は、次の順序です。

• 順番（工程）を整えて、詰まりを特定する
• 詰まり一点に因果仮説を置く
• 小さく検証し、再現性として固定する

順番は、現場を動かします。
因果は、未来を再現します。

この二つを取り違えないこと。
それが、経営を「偶然」から「設計」に戻す、いちばん短い道です。

因果と順番を“経営の技術”に変えるおすすめ書籍

1) まず1冊（読みやすく、すぐ効く）

『イシューからはじめよ』（安宅和人）
「順番の議論（忙しい）」から「因果の議論（効く）」へ移す本。
“何を解くべきか”を先に固定することで、会議が抽象論で溶けるのを防ぎます。

『Why型思考』（深沢真太郎）
「だから何？」「なぜ？」を筋道として持てるようになる。
順番（現象）を因果（理由）に変換する“問いの型”として使いやすいです。

2) 因果を「再現性」にする（意思決定・学習の設計）

『失敗の科学』（マシュー・サイド）
成功・失敗を“物語”で終わらせず、検証と改善に変える視点が得られます。
順番の体験談を、因果の学習に変える本。

『ファクトフルネス』（ハンス・ロスリング ほか）
「順番を見て因果だと思い込む」錯覚を壊してくれます。
第三要因・思い込み・都合の良い解釈に対する免疫がつきます。

3) データで因果に迫る（“検証可能な仮説”をつくる）

『統計学が最強の学問である』（西内啓）
現場で使えるレベルで「相関と因果」「検証の考え方」を掴める本。
マーケ・営業・採用・研修の“効いた／効かない”を整理しやすくなります。

『その数学が戦略を決める』（イアン・エアーズ）
勘の意思決定から、テストとデータで意思決定へ。
小さく検証して再現性を取る、という記事の結論と直結します。

4) 会議・意思決定の質を上げる（経営者向け）

『決断の心理学（原題：Thinking, Fast and Slow）』（ダニエル・カーネマン）
順番＝直感のストーリー化、をやりがちな理由が分かる。
「それっぽい説明」を疑う力がつきます（ただし厚め）。

『ブラック・スワン』（ナシーム・ニコラス・タレブ）
「説明できた気になる危うさ」への警鐘。
過去の順番を整えて語るほど、未来を見誤る――という視点が得られます。