経営に「理論」はない。だが「論理」は持てる。

――価値の定義を変え、指標を変え、やることが逆転する

会議室では、数字が並びます。
売上の推移、客単価、粗利率、回転率、稼働率。
見るべき数字は一通りそろっていて、資料も完成しています。

でも、会議が終わったあとに残るのは「正しい話をした」という感覚だけです。
その会社が何を大事にしているのか、どんな約束で選ばれているのかは、はっきりしないままです。

その日の夕方、電話が鳴ります。
「今すぐ持ってこれる？」
「今日ですか？」
「うん。いいから今。」

ここで分かるのは、相手が本当に求めているのは回転率や稼働率そのものではない、ということです。
相手が欲しいのは、「必要なときに、必要なものが確実に届く」という安心です。

この記事では、数字を否定しません。
ただし順番を変えます。
まず価値を言葉で定義し直し、次にその価値を測れる指標に入れ替え、最後に現場の行動を組み替えます。
そうすることで、会議を「数字は正しいが結論が動かない状態」から、「何を変えるかが決まって動ける状態」に戻します。

この記事で得られること

• 「理論」と「論理」は何が違うのかが分かります。
  その結果、経営で迷ったときに 何を基準に判断するか がはっきりします。
• 価値 → 指標 → 行動 を一本の線でつなげて整理できます。
  だから会議が、「言葉は正しいのに結論が動かない状態」から「次に何を変えるかが決まる状態」に戻ります。
• 指標を入れ替えると、やることが変わる理由が分かります。
  さらに、その仕組みを自社に当てはめる手順（テンプレート付き）で持ち帰れます。

要点：
価値を言葉で定義し直す。
すると、測るべき指標が変わる。
指標が変わると、現場で優先する行動が変わる。
だから因果は散らさず、価値 → 指標 → 行動 を一本線でつなぎます。

理論はなくても、論理は持てる（違い）

経営には、自然科学みたいな意味での「理論（法則）」はありません。
人の解釈、関係、意思決定、制度、競争相手の反応が入り込みます。
だから条件を固定できず、「同じ条件なら同じ結果になる」という形にしにくいからです。

ただ、理論がないからと言って、決められないわけではありません。
私たちは毎日、決めています。
何を価値と呼ぶか。何をやらないか。何に時間とお金を集中させるか。

ここで言う「論理」は、形式論理（演繹が正しいかのチェック）ではありません。
経営をどう見るか、という ものの見方（レンズ） のことです。
レンズが変わると、同じ現場でも見える景色が変わります。
そしてこのレンズは、すぐには変わらない「判断の軸」として、戦略を支えます。

ここで言う「理論がない」は、「普遍法則（どこでも誰でも同じ結果）」にしにくい、という意味です。経営はむしろ、条件つきで効く説明と、現場で決めるための論理（筋）で強くなります。

戦略の筋を測る（簡単なテスト）

戦略の良し悪しを、実行する前に確認したいとき、私は次の2つを見ます。

1. 自分の戦略を、思わず誰かに説明したくなるか。
2. 説明したとき、相手が「なるほど」と言えるだけの筋道があるか。

ここで言う「面白い」は、気分の話ではありません。
「こうなるはずだ」と言える筋道がある、という意味です。
筋道があるから話したくなる。話せるから腹が決まる。腹が決まるから動ける。
これは精神論ではなく、曖昧な状況を“理解できる筋”として言葉に整え、その理解から行為に踏み出す、という組織の基本動作としても説明できます。

言い換えると、これは 整合性 と 説明の一貫性 のチェックです。

• 整合性：言っていることが矛盾していないか（前提・結論がつながっているか）
• 説明の一貫性：なぜそうするのかを、同じ筋で説明できるか（話が途中で飛ばないか）

ここから設計図：価値→指標→行動を一本線にする

短い思考は、見落としていた論点に戻るための合図です。
ただ、合図だけだと会議は動きません。次の一手まで落とすには、整理の枠が必要です。
そこで、同じ内容を「設計図」として書き直します。

指標が変わると、やることが逆転する（仕組み）

卸売の現場では、よくこう考えます。

• 売れ筋だけを在庫する
• 死に筋は在庫しない
• すると回転率が上がり、利益が増える

この考え方は、会社側の効率指標である「回転率」を中心に置いています。指標は便利ですが、いったん“目標”になると、人は現実ではなく数字を達成しにいきます。だから指標が主役になるほど、意思決定は歪みやすい——これは指標設計で繰り返し起きる古典的な現象です。
つまり、回転率が上がるように品ぞろえを削る、という判断になります。

一方で、トラスコ中山の発想は違います。

• 回転率を最優先の目標にしない
• 代わりに「在庫出荷率」を見る
  （定義：受注に対して、手持ち在庫からそのまま即納できた割合）
• 在庫出荷率を上げるには、在庫を増やす／倉庫の能力を上げる

結果として、やることが反対になります。
「在庫を減らす」ではなく、「在庫を持つ」方向に動きます。

この逆転を支えるのは、気合いではありません。
最初に置く「価値の定義」です。

現場では、こう言われます。
「すぐ持ってこい」「今持ってこい」

この一言が、何を価値とするかを決めます。
価値が決まると、測る指標が決まります。
指標が決まると、やる行動が決まります。

つまり、現場の価値 → 指標 → 行動の順で、一本線でつながっています。

比較表の読み方（何が逆転しているのか）

この表が言っていることはシンプルです。
入口（施策）を増やす前に、いま流れを止めている一点を動かせ、ということです。
入口を増やすのは、その一点が動き始めてからでいい。
先に動かすべきは「量」ではなく、価値→指標→行動のつながりのほうです。

具体例：仕出し屋が「回転率」を優先しないと決めるとき

地方都市で三代続く仕出し屋。従業員は10人ほど。
冠婚葬祭、地域の会合、学校行事など、地域の行事を支える仕事です。

ここで「自社の都合がいい指標」だけを守ろうとすると、判断はこう寄りがちです。

• 仕込みの効率を上げるために、メニューを減らす
• 廃棄を減らすために、注文の締切を早める
• ミスを減らすために、追加や変更を断る

どれも合理的です。
ただし、顧客が抱えている本当の困りごとは、ここではありません。

顧客の現実は、こうです。

• 「急なんだけど、失敗はできない。ちゃんと間に合わせてほしい」
• 「親戚が集まる日だから、変な空気にしたくない。恥をかきたくない」
• 「今日は場を落ち着かせたい。揉めないように、無難にきれいにやりたい」

ここで顧客が買っているのは、弁当そのものだけではありません。
「その場を失敗させない」という安心です。

価値を定義し直す

このケースでは、価値をこう置き直します。

• 顧客価値：急な変更があっても、失敗させない（安心）

そして、この価値を測る指標を決めます。

• 指標：安心出荷率
  （定義：前日・当日の変更があっても、品質を落とさずに提供できた割合）

指標が決まると、やることが変わる

安心出荷率を上げるなら、「効率が落ちること」をあえて選びます。
理由は単純で、安心を作るには“余白”が必要だからです。

• 仕込みを標準化する（誰が作っても同じ品質にするために時間を使う）
• 代替食材を常備する（在庫コストを持って欠品リスクを減らす）
• 受注時の確認項目を増やす（手間を増やして事故を減らす）
• 断る基準を明文化する（何でも受けず、守る品質を固定する）

一本線にする

この事例で大事なのは、因果を散らさないことです。

• 価値（安心） → 指標（安心出荷率） → 行動（標準化・在庫・確認・基準）

この一本線ができると、会議で「次に何を変えるか」が決まります。
紹介が増えるのも偶然ではありません。
顧客が買っているのは弁当ではなく、失敗しない安心だからです。

自社化：5ステップ（テンプレ）

A：顧客価値を1行で決める

まず結論を1行で書きます。
お客さんは結局、何を買っているのか？
（例：速さ／確実さ／安心／見た目の満足／手間が減ること など）

B：「自社都合の指標」を1つ、最優先から外す

次に、社内の効率を表す数字を1つ選びます。
（例：粗利率、回転率、稼働率、効率、工数 など）

ここでやるのは「捨てる」ですが、意味はこれです。
その指標を“見ない”のではなく、“最優先の目標にしない”と決める。
（管理指標としては見続けてOK。ただし意思決定の主役から降ろす）

つまり数字をやめるのではなく、“数字に統治させない”。価値の言葉が主役で、指標はその従者です。

C：「価値に直結する指標」を1つ立てる

Aで決めた価値が、ちゃんと届いているかを測る指標を1つ作ります。
（例：出荷率／即応率／再来率／指名率／紹介率／失注理由の減少 など）

※指標の名前は、価値の定義に合わせて自分で付けてOKです。
（例：「安心出荷率」「即納達成率」など。定義も1行で添える）

D：その指標が上がるように、「あえて不利」を選ぶ

Cの指標を上げるために、行動を決めます。
このとき大事なのは、都合の悪いことを1つ引き受けることです。
（例：在庫を持つ／教育に時間を使う／品ぞろえを厚くする／説明を増やす／断る基準を作る など）

ここがトレードオフです。戦略は、理想を全部盛りにすることではありません。両立しないものを切り分け、活動の組み方ごと一貫させる——そのためにトレードオフが必要になります。
何を捨てて、何を取りにいくのかがはっきりします。
そして、ここが戦略の芯（ストーリーの核）になります。

E：「思わず話したくなる」かをテストする

最後にテストします。

• 30秒で説明できるか
• 説明した自分が「これだ」と思えるか
• 聞き手が「なるほど」と言えるか（筋道が通っているか）

この3つが通れば、その戦略は「実行してみる価値がある」状態です。

結論：万能解ではなく、「選び方の筋」

経営には、自然科学みたいな万能の法則がありません。
だから私たちは、つい「これさえやれば勝てる」という万能解を探します。

でも、経営で本当に必要なのは万能解ではありません。
必要なのは、迷ったときにどう選ぶかという筋です。

その筋は、こう作れます。

• 価値を言い直す
• それを測る指標に入れ替える
• 指標が上がるように、やることを組み替える（ときに逆転する）

この一本線が通ると、戦略は「正しい言葉」では終わりません。
人に説明したくなる形になり、説明できるから腹が決まり、腹が決まるから動けます。

今日の問い（5分だけ）

• あなたの会社が届けているのは、商品スペック以外だと何ですか？
  （お客さんが実際に買っているのは「何」だと言い切れますか）
• いま最優先にしている数字は、誰の都合で最優先になっていますか？
  （お客さんの価値を測っている数字ですか。それとも社内の効率ですか）
• 指標を1つだけ入れ替えるなら、何を最優先から外して、何を主指標にしますか？
  （「捨てる」は“見ない”ではなく、“主役から降ろす”です）
• その指標を上げるために、あなたはどんな不利を引き受けますか？
  （手間・時間・在庫・教育・説明・断る判断…どれを負担しますか）

1行メモ（残す）

「うちの価値は＿＿＿＿。指標は＿＿＿＿。そのために＿＿＿＿というコストを払う。」

おすすめ書籍（この記事の理解と実装を深める8冊）

ビジネス系（4冊）

1. 『ザ・ゴール』エリヤフ・ゴールドラット
   「流れ」を止めている一点を動かす、という発想を物語で体得できます。入口を増やすより前に、ボトルネックを動かす、という感覚が残ります。
2. 『良い戦略、悪い戦略』リチャード・ルメルト
   「やること」より前に、診断・方針・一貫した行動を置く。この記事の“筋（論理）”の置き方と相性が良い一冊です。
3. 『競争の戦略（Competitive Strategy）』マイケル・ポーター
   価値の定義を変えれば、見る指標も行動も変わる――その背後にある「トレードオフ」「一貫性（fit）」の考え方を強くしてくれます。
4. 『測りすぎ――なぜデータ主義は失敗するのか（The Tyranny of Metrics）』ジェリー・Z・ミュラー
   指標が価値を置き換え、現場の現実を抜き落とす。この記事のテーマ（指標の差し替え・主目的の置き直し）を反対側から補強できます。

非ビジネス系（4冊）

1. 『ファクトフルネス』ハンス・ロスリング ほか
   「数字を見ているのに、現実が見えていない」を正すための基本体力。指標の前に、事実の扱い方を整える本です。
2. 『夜と霧』ヴィクトール・E・フランクル
   価値とは何か、という問いを“机上”ではなく“生の現場”に引き戻す力があります。価値の定義が揺れる局面で、軸を取り戻す読書になります。
3. 『ソクラテスの弁明』プラトン
   「問いの質」が世界の見え方（レンズ）を変える。論理とは形式ではなく、見方の筋である――その原点を短く強く確認できます。
4. 『論語』
   「利益」だけでなく「筋」を立てる。短期の見栄えよりも、長期の信用と一貫性で積み上げる。この記事の“あえて不利を選ぶ”を支える倫理の土台になります。