思考とは何か――「レンズ」と「運用」で意思決定を強くする

「思考とは何か？」
この問いは抽象的に見えて、実は経営の現場でとても実務的です。

なぜなら、思考を “概念（頭の中の枠組み）”として扱うのか、 “行動様式（会議や意思決定の運用）”として扱うのか で、改善の打ち手がまったく変わるからです。

結論から言えば、思考は「概念」でもあり「行動様式」でもあります。
ただし、同じ言葉で両方を指すと混乱が起きます。ここでは、経営の意思決定に役立つ形で整理します。

この記事で得られること

• 思考を 「概念（レンズ）」と「行動様式（運用）」 に分けて混乱を止められる
• いまの課題が レンズの問題か／運用の問題か を診断できる
• 明日からできる最小手順（問い・事実/解釈・実験）で改善が始められる

先に整理：思考は「レンズ（概念）」と「運用（行動様式）」のセットである。

以降は、この表の「使い分け」を、経営の診断と実装に落とします。

「概念」と「行動様式」は、似て非なるもの

要点：同じ“思考”でも、レンズと運用を混ぜると打ち手がズレる。

思考＝概念（頭の中の“地図”）と聞くと、知識や頭の良さの話になりがちです。
しかし経営の現場では、より具体的にこう扱えます。

• 何を重要とみなすか（前提・価値観）
• どう因果をつなぐか（説明の型）
• どんな言葉で切り分けるか（概念・定義）
• どの問いを立てるか（問題設定）

たとえば「売上が落ちた」という同じ事実でも、
市場要因として見るのか、顧客体験として見るのか、組織能力として見るのか。
これは“見方（レンズ）”の違いであり、概念の違いです。

会議が噛み合わないのは、たいてい「概念」が弱いとき

要点：レンズが揃わないと、会議は“同じ言葉で別の話”になる。

概念が弱いと、会議はこうなりがちです。

• 言葉が噛み合わない
• 論点が散る
• 問題設定が浅い（対症療法が増える）

この場合、必要なのは「施策」より先に、
定義・視点・問いを揃えることです。

結論が動かないのは、たいてい「行動様式」が弱いとき

要点：運用が揃わないと、結論が出ても学習が残らない。

思考＝行動様式（現場で回す“運用”）とは、
頭の中の枠組みを意思決定で回すための習慣・手順です。

• まず観察し、事実を集める
• 事実と解釈を分けて話す
• 仮説を置き、代替案を並べる
• 小さく試し、検証して学ぶ
• 合意形成と実行の設計をする

会議で「誰が悪いか」「何が正しいか」にすぐ飛びつかず、

• 何が起きた？（事実）
• なぜ起きた？（仮説）
• 次に何を試す？（実験）

この順序で進む組織は、意思決定の質が上がり、学習が蓄積します。

行動様式が弱いと、現場はこうなりがちです。

• 結論が出ない（または出ても動かない）
• 決めたのに検証が回らない
• 属人的な「勘と経験」に戻る

経営での使い分け：どこを直すべきかが見える

要点：レンズの問題か、運用の問題かで“処方箋”が変わる。

1）概念（レンズ）を整えるべきサイン

• 部署間で同じ言葉を使っているのに意味が違う
• 施策が増えるが、全体像が見えない
• 「結局、何が問題なのか」が定まらない

→ 必要なのは 定義・視点・問いの再設計 です。

2）行動様式（運用）を整えるべきサイン

• 会議の結論が実行につながらない
• 実行しても振り返りがなく、同じ議論を繰り返す
• 意思決定が属人化し、再現性がない

→ 必要なのは 会議設計・意思決定プロセス・検証の型 です。

小さな実践：明日からできる「思考の二点セット」

要点：レンズと運用を同時に整える最短手順は「問い→事実/解釈→実験」。

1）問いをひとつに絞る（レンズ）

例：「売上が落ちた」ではなく
「既存顧客の継続率が落ちた原因は何か？」

2）事実と解釈を分ける（運用）

• 事実：数値・観察・顧客の発言
• 解釈：なぜそうなったか、の仮説

3）次の一手は“実験”にする（運用）

正解を当てに行くより、当たりを増やす。
例：2週間だけ価格表示と提案導線を変えて検証する。

この3点を繰り返すと、思考は「賢さ」ではなく「組織の筋肉」になります。

結論：思考は“能力”ではなく“設計できるもの”

思考を「概念」と「行動様式」に分けて捉えると、属人的な“頭の良さ”の話から離れて、組織として設計し、鍛える対象になります。

もし今、「議論が噛み合わない」「結論が動かない」そんな手触りがあるなら、問題は社員の能力ではなく、思考の設計（レンズと運用）にあるのかもしれません。

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