因果と順番 × 『ザ・ゴール』

——「詰まり」を一点で動かして、経営を“再現できる状態”に戻す

現場では、こんな会話がよく起きます。

「忙しいのに、利益が残っている感じがしない」
「人は足りない。段取りも回している。なのに、どこかで崩れる」
「何を直せばいいのかが、毎回変わる」

どれも、よく分かる話です。
そして、この“もっともらしさ”の中に、改善を空回りさせる落とし穴があります。

落とし穴は一つです。
順番（流れ）を見た瞬間に、原因の話をあれこれに広げてしまうことです。

この記事で得られること

『ザ・ゴール』の核心（TOC）が、なぜ改善を「再現できる形」にするのかが分かります。

順番 → 因果 → 検証を、現場で回せる「改善手順」に落とせます。

仕出し屋の例で、「料理そのもの」ではない場所がボトルネックになる感覚をつかめます。

先に整理：
順番は“詰まり”を見つける。因果は“支点（制約）”に縛る。検証は“数字（3指標）”で決める。

以降は、この表の「使い方」を、そのまま改善の手順に落としていきます。

『ザ・ゴール』が提示する骨格は「制約条件の理論（TOC）」

要点： 会社（システム）を良くしたいなら、いちばんの制約に集中する。

TOC（Theory of Constraints）は、焦点を「各所の最適化」から、全体の流れ（スループット）を太くすることへ切り替えます。
部分を磨いても、流れのどこかが細いままだと、全体は良くなりません。

だから、因果（テコ）を一点に寄せます。
全体を動かせる支点が「制約（ボトルネック）」です。

TOCの評価軸は3つだけ（スループット会計）

要点： コスト削減より先に、「売れる流れ」を増やす。

TOCは判断を複雑にしません。基本、見る数字はこの3つだけです。

• スループット：販売によってお金を生み出す速さ
• 在庫（投資）：将来売るために、お金が固定されているもの
• 業務費用（営業費用）：在庫をスループットに変えるために使うお金

ここで大事なのは、TOCの重心が「まずコストを削る」ではなく、
まずスループットを増やす（流れを太くする）ところにあることです。

「順番」は地図、「因果」はテコ —— テコの支点が制約

要点： 順番で詰まりを見つけ、因果を「制約」一点に置いた瞬間、改善は再現できる形になります。

前回の言葉で言い直すと、こうです。

• 順番（工程・流れ）を描く：どこで詰まっているかが見える（地図）
• 因果（なぜ詰まるか）を一点に置く：そこを動かせば全体が動く（テコ）

TOCが強いのは、因果を全体に散らさないところです。
因果は一点に寄せる。つまり、制約（ボトルネック）に寄せる。

まず順番で“詰まり”を特定する（因果はその後）

要点： 原因探しより先に、流れのどこで止まっているかを確定する。

売上が伸びない／現場が回らないとき、原因は無数にあります。
でも工程として見れば、詰まりはだいたい「特定の場所」に集まります。

ここを見える化せずに原因を議論すると、原因の話があちこちに広がって、どれが本命か分からなくなります。
「広告が…」「営業が…」「人が…」と話が広がって、結論が出ません。

順番（フロー）は、経営の配管図です。
まず「どこで止まっているか」を確定する。
因果（なぜ止まるか）は、そのあとで十分です。

例：仕出し屋の「売上が伸びない」は、料理ではなく箱詰めかもしれない

要点： 制約は「忙しそうな場所」ではなく、全体を止めている場所に出ます。

家族経営の仕出し屋を想像してください。
注文は取れている。なのに繁忙期になると、こうなる。

• 配達が遅れる
• 品質がばらつく
• 追加注文を断る
• 忙しいのに利益が残っている感じがしない

このとき現場は、原因の話を広げがちです。
「人手が足りない」「料理の手順が…」「仕込みが…」と、あれこれ言いたくなる。

でもTOCは、先に順番（流れ）を描きます。

仕出しの流れ（順番）

受注 → 献立確定 → 仕込み → 調理 → 盛付・箱詰め → 出荷準備 → 配達 → 回収／洗浄

ここで、繁忙期にいちばん詰まっているのが「盛付・箱詰め」だとします。
調理は進む。けれど箱詰めが追いつかない。
その結果、厨房に料理が滞留し、品質が落ち、配達が押す。追加注文も断る。

この瞬間、因果は一点に定まります。

箱詰め工程が制約
→ 全体のスループット（売上を生む流れ）を支配している

TOCの「5つのステップ」を、仕出し屋に当てはめる

要点： 改善は“思いつき”ではなく、制約を中心に回す運用になります。

STEP1　制約を特定する

探すのは「いちばん遅い工程」ではありません。
全体を止めている工程です。

目印はこれです。
滞留が生まれる場所／待ち行列が伸びる場所が制約です。

例）箱詰めが制約になっているサイン

• 箱詰め台が1台で列ができる
• 容器や備品が散らかっていて探す時間が出る
• 最終チェックが一人に寄って止まりやすい

STEP2　制約を徹底活用する（止めない・迷わせない）

制約は「王様」です。ここが止まると全体が止まります。
だから最初にやるのは、制約を止めない仕組みを作ることです。

例）箱詰めを止めないために

• 容器・箸・おしぼりの定位置化（探す・迷うをゼロにする）
• メニュー別の詰め順カード（型を固定する）
• 電話・来客対応を分離（割り込みを入れない）

STEP3　その他を制約に従属させる（作りすぎ禁止）

ここが仕出し屋で一番やらかしやすいところです。
料理を速く作りすぎると、箱詰め前に滞留して、品質が落ちて配達が押します。
“頑張って作る”が逆効果になる局面です。

例）制約に合わせる運用

• 仕込み・調理は、箱詰めのペースに合わせて出す
• 一時置きのルール（時間・温度）を決める
• 「先に作って安心」をやめる（滞留＝品質低下＋お金の固定化）

STEP4　制約を強化する（投資の判断）

ここで初めて投資が正当化されます。
支点（制約）が明確だから、投資が効く場所も明確だからです。

例）箱詰めが制約なら

• 箱詰め台をもう1面増やす
• ピーク時だけ、パートを箱詰めに投入する
• 容器を統一して迷いを減らす

※もし制約が「配達」なら、ここでやるべきは箱詰め台ではなく、配達ルートの再設計です。

STEP5　次の制約へ（終わらない）

箱詰めが改善されると、次は配達が詰まります。
配達が改善されると、次は受注のさばき方が詰まるかもしれない。

制約は移動します。
だから改善は“一回の成功”ではなく、回し続ける運用になります。

因果と順番をつなぐ、経営者の問い

要点：問いを1枚挟むだけで、改善が“資源配分”に戻る。

• いま議論しているのは「因果」か「順番」か？
• 流れ（工程）のどこで詰まっている？（まず地図）
• その詰まりが制約なら、止めている“具体”は何？（迷い／割り込み／手待ち）
• それが原因なら、どの数字が動く？（スループット／在庫／業務費用）
• 次も同じ条件で、再現できるか？

結論：「頑張る」より「詰まりを一点で動かす」

経営の基本は、次の順序です。

1. 順番（フロー）を描いて、詰まり（制約）を特定する
2. 因果を制約一点に置く（テコの支点を決める）
3. 指標（3つ）で検証し、再現性として固定する
4. 制約が動いたら、次の制約へ回す（改善を運用にする）

順番は、詰まりを見せる。
因果は、全体を動かす。
そしてTOCは、その二つを「再現可能な改善手順」に変えるエンジンです。

短い思考「因果と順番」と、思考の枠組みTOCの接続

この文書では、思考の枠組みとして TOC（制約条件の理論） を使いました。
TOCは「改善のやり方」を与えてくれます。

ただし、やり方だけをいきなり当てはめると、現場では別の落とし穴に落ちます。
改善が空回りする典型は、議論の最初から 順番（何が起きているか） と 因果（何が全体を動かしているか） が混ざったまま進むときです。

そこで効いてくるのが、短い思考として提示した「因果と順番」です。

• 順番：Aの後にBが起きた（時系列・工程）
• 因果：AがBを起こした（原因→結果＝再現性）

経営が難しくなるのは、順番を見て「原因だ」と決めてしまうときでした。
たまたま起きたこと、逆因果、第三要因が混ざります。
その結果、説明は増えるのに、改善はそろいません。

つまり短い思考は、改善の前にまず 誤認を止めるためのレンズ になります。

ただし、短い思考はレンズであって、エンジンではありません。
見えるようになっても、「どう変えるか」は別問題です。

ここでTOCが、短い思考を 運用 に引き上げます。
TOCの強さは、因果を全体に散らさず、制約（ボトルネック）という一点に縛り続けるところにあります。

短い思考の言葉で言い直すなら、こうです。

• まず 順番（地図） を描いて、詰まりを見つける
• 次に 因果（テコ） を、詰まり一点に置く
• 最後に スループット／在庫／業務費用で検証し、改善を回す

つまりこの記事は、「因果と順番」という短い思考で観察を整え、TOCで改善を回す。
この接続を、実務の型にしたものです。

短い思考が「問いを立てる」ものだとしたら、TOCは「問いを資源配分に落とす」ものです。
だから結論は、頑張る方向を増やすことではありません。
詰まりを一点で動かすことに戻ります。

制約が移動したら、同じ型で次へ進む。
改善は一回の正解ではなく、再現できる運用として残ります。

おすすめ書籍（この記事から5冊に厳選｜ビジネス＋非ビジネス）

1) 『ザ・ゴール』エリヤフ・ゴールドラット（ビジネス）

この記事の中核そのもの。
「順番＝地図」「因果＝テコ」「支点＝制約」を、物語として腹落ちさせる1冊。

2) 『クリティカル・チェーン』エリヤフ・ゴールドラット（ビジネス）

“制約は移動する／改善は運用になる”を、プロジェクト版で体得。
割り込み・多重タスク・納期遅れが、いかに“制約を止めるか”の問題かが見える。

3) 『ファスト＆スロー（Thinking, Fast and Slow）』ダニエル・カーネマン（心理学・非ビジネス）

「順番を見て因果だと思い込む」人間のクセの解剖書。
TOCが因果を一点に縛るのは、現場の“それっぽい説明”暴走を止めるためだと腑に落ちます。

4) 『原因と結果の科学（Causality）』ジューディア・パール（科学哲学・非ビジネス）

因果を“説明”ではなく“操作できる仮説”にするための背骨。
「Aの後にB」ではなく「Aを動かすとBが変わる」をどう考えるか——この記事の“再現可能性”と直結します。

5) 『補給戦――何が勝敗を決めるのか』マーチン・ファン・クレフェルト（歴史・非ビジネス）

“勝敗は前線ではなく流れで決まる”という、TOCの歴史的裏付け。
戦闘（部分最適）より補給（フロー）。仕出し屋の「料理より箱詰め」問題を、一気にスケールアップして理解できます。